老子曰：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。西方有句諺語：你的箭射得不遠，是因為你的心看得不遠！個人生活工作當中如此，駕校管理系統(tǒng)實踐當中更是如此！管理大師、現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克（Peter Drucker）于1954年在 其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。
目標管理指導(dǎo)思想上是以“Y理論”為基礎(chǔ)的：即認為員工是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的，在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進一步發(fā)展。 “目標管理”的理論提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。
目標管理最為廣泛的是應(yīng)用在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標按時間緯度可分為長期目標與短期目標，按重要程度可分為主要目標與次要目標；按考核的性質(zhì)可分為定量目標與定性目標等，而通常目標是可以量化、數(shù)字化的。那么，在我們駕培企業(yè)，該怎樣做好目標管理呢？
一、目標制定與合理設(shè)置
一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高層管理者制訂；中級目標由中層管理者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。總的來說，駕校有以下幾種方法制定業(yè)績目標。
1、逐年遞增法
它是根據(jù)駕校員工以往業(yè)績制定一個遞增百分比，從而確定下一階段的目標。駕?？沙晒\用逐年遞增法，關(guān)鍵之處在一要恰當?shù)卮_定這個遞增百分比，因為百分比定得過高或過低都不會有激勵作用。雖然不同的駕培企業(yè)這個百分比可能不一樣，但是有一個數(shù)字可以作為重要的參考指標，那就是本企業(yè)所在行業(yè)這一業(yè)績指標的增長百分比，比方北京駕培行業(yè)平年均招生人數(shù)基本每年保持15%的增長。這就是駕校參考的值。然后再根據(jù)本企業(yè)所在行業(yè)的位置以及發(fā)展階段，最終確定一個較為合理的百分比。
逐年遞增法的優(yōu)點在于：每次的目標總高于以往的成就，有進取心，可以促使駕校不斷發(fā)展壯大。特別是同一崗位，就較適合用這種方法，比如教練員所帶學(xué)員的合格比率、安全比率。據(jù)悉，一些駕校要求教練員所帶教學(xué)員的考試合格率科目一、二、三、四全部達到90%及以上，當然根據(jù)各省市駕培行業(yè)的實際情況，各科目合格率標準不一樣，一般來講各科目能夠達到85%以上的合格率屬于當?shù)馗哔|(zhì)量、高效率的也是可以的。而安全率要求達到100%，既是駕校的要求，也是社會的要求?？紤]到安全駕駛和道路交通事故的不確定性，安全率這個值越高越好，事故率越低越好。
2、上限平均法
它一般是指將同一崗位的前1/3業(yè)績優(yōu)良者平均值，作為被考核員工應(yīng)實現(xiàn)的目標。假如駕校以招生額作為指標對市場人員進行績效考核A、B、C、 D、E、F為其市場人員，他們本年度的銷售額分別為140、120、110、160、130、180、D、F就是本企業(yè)前1/3業(yè)績優(yōu)良者，他們的平均銷售額為170那么這企業(yè)就可以以170作為其銷售人員下一年度的銷售目標?？梢钥闯?，采用上限平均法，可以促進業(yè)績落后者向業(yè)績優(yōu)良者靠攏，但是，它的缺點在于，對業(yè)績優(yōu)良者缺乏更高的要求，可能導(dǎo)致這部分人的業(yè)績不能進一步提高。
3、平均加合法
它是指對同一崗位各個員工的業(yè)績?nèi)∑骄担俪艘砸粋€改進系數(shù)，并以此作為被考核部門或員工的業(yè)績目標。例如；某駕校的教練員A、B、 C、D、E、F、上年度的平均合格額為80%，再乘以一個改進系數(shù) 1.05就得到84%，那么這個企業(yè)就可以以84%作為教練員人員下一年度的帶教合格比率目標?？梢钥闯觯捎闷骄雍戏w現(xiàn)了同一崗位的整體目標，減弱了工作環(huán)境或工作條件差別對員工業(yè)績的影響，而且可以使業(yè)績落后者看到實現(xiàn)目標的希望。但是，它的缺點也是明顯的，那就是它所確定的目標往往不夠積極，并且對業(yè)績優(yōu)良者也缺乏更高的要求。
4、浮動目標法
與前面三種方法不同，采用浮動目標法制定業(yè)績目標時，其業(yè)績目標不能事先確定，而是事后確定。所謂浮動目標法，就是將同一崗位所有員工下一年度的平均業(yè)績乘以一個百分比或系數(shù)，并以此作為本崗位所有員工下一年度的業(yè)績目標，這個百分比或系數(shù)一般是80%～100%，耐用根據(jù)環(huán)境的變化，這個系數(shù)應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。一般來說，在整個行業(yè)都不景氣時，這個系數(shù)一般選在80%～90%；反之應(yīng)為90%～100%。它與平均加合法的不同之處在于；平均加合法是根據(jù)同一崗位所有員工上一年度的平均業(yè)績乘以一個改進系數(shù)作為員工下一年度的業(yè)績目標，而浮動平均加合法則根據(jù)同一崗位所有員工下一年度平均業(yè)績再乘以一個系數(shù)作為所有員工下一年度的業(yè)績目標，因而它是不能事先確定的。根據(jù)企業(yè)采用的是絕對目標還是相對目標，浮動目標法可以分為浮動平均加合法和浮動遞增法。
（1）浮動平均加合法
它是一個絕對指標，是指企業(yè)根據(jù)同一崗位所有員工的下一年度平均業(yè)績（它是一個絕對量）乘以一個系數(shù)并以此作為本崗位所有員工下一年度的業(yè)績目標。例如：某駕培企業(yè)的市場人員A、B、C、D、E、F第一年的招生人數(shù)分別為140、120、110、160、130、180、第二年由于外部環(huán)境變壞，整個行業(yè)都不景氣，這個企業(yè)也不例外，A、B、C、D、E、F的招生人數(shù)都不同程度地下降了，分別為120、110、100、155、125、160、那么第二年他們6人的平均業(yè)績?yōu)?/SPAN>128，再乘以90%，為115，那么這個企業(yè)就可以以115為其市場人員第二度的業(yè)績目標?？梢钥闯?，雖然他們6人的招生人數(shù)都比上年有所下降，但那主要是外部環(huán)境變化的結(jié)果，應(yīng)該說A、D、E、F的業(yè)績都是不錯的。
它是一個相對指標，是指駕培企業(yè)根據(jù)同一崗位的所有員工下一年度的業(yè)績增長百要比取平均值，然后再乘以一個系數(shù)并以此作為這個崗位所有員工下一年度的業(yè)績增長目標。例如：駕校市場部所在崗位有甲、乙、丙、丁四個員工，他們本年度的業(yè)績增長率分別為18%、30%、15%、25%，那么他們四個人的平均增長率為 22%。假如他們是在整個環(huán)境不景氣的情況下取得的，那么22%乘以80%為17.6%，則甲、乙、丁三人都算完成了目標。當然，假如整個行業(yè)的形勢都很好，那么22%應(yīng)乘以95%為20.9%，則只有乙和丁的業(yè)績還可以。
因此可以看出，浮動目標法可以綜合反映駕培市場行情，減弱外部環(huán)境的劇烈變化對員工業(yè)績影響；另一方面，它又可以促進內(nèi)部競爭，提高整個崗位的績效。當然，它也是有條件的，那就是同一崗位員工的工作環(huán)境或工作條件應(yīng)相差不大。
綜上所述，制定業(yè)績目標的方法很多，但是沒有哪一種方法適用于所有企業(yè)，所有崗位。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)所處的行業(yè)以及不同的崗位選用不同的方法來制定業(yè)績目標，而且，現(xiàn)在的趨勢是把幾種方法結(jié)合起來使用，可以更加全面和準確。
二、目標的分解和計劃擬訂
目標的設(shè)置是目標管理最重要的階段。傳統(tǒng)的目標是由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面上，是一種由上級給下級規(guī)定目標的單向過程，在很大程度上，這樣設(shè)定的目標是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的理解，甚至是用偏見對目標的解釋。結(jié)果是，目標在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標的被動接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。通過加強溝通和反復(fù)論證，讓團隊隊員既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握區(qū)域市場與駕校的發(fā)展方向，又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上，目標的一致性與清晰性獲得提高，在執(zhí)行過程中，能夠有的放矢，且游刃有余。
科學(xué)的目標管理應(yīng)該是通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個駕校的總目標才有完成的希望。
1、準備階段充分溝通
高層管理預(yù)定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，校長等高層必須根據(jù)駕校的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本駕校的優(yōu)劣有清醒的認識。對駕校成員應(yīng)該和能夠完成的目標心中有數(shù)。
通過充分的交流，駕校上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。
與此同時，每個團隊成員結(jié)合從個人的總結(jié)與部門、駕校整體的總結(jié)，重新分析自己的機會點與威脅點，其意義在于讓員工理解駕校的經(jīng)營目標，以及駕校的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標與駕校的遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向感。
2、目標的初步分解
目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上地共同參與目標的選擇，并對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。
假設(shè)團隊的本期目標與上期增加了20%，去年全年招生6000人，今年應(yīng)該是7200人，在團隊會議上，每個團隊隊員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后每個隊員可適當增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還要高。
每個員工還必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己面對的困難，并就此提出他的解決辦法；對于要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點的。
在目標制定的過程中，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗交流的過程，優(yōu)秀的員工可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀員工的操作手法和成功經(jīng)營思路。參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導(dǎo)個人設(shè)立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標，這對于目標的實現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。
自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。
3、目標的深度分解
團隊隊員結(jié)合自己的業(yè)績目標，分析駕校的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與駕校經(jīng)營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區(qū)域有其獨有的特點，在理解駕校的經(jīng)營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計劃。
分目標是根據(jù)企業(yè)總目標逐層分解，來確定每個部門或員工需要實現(xiàn)的目標。假如一家駕校明年的一個重要目標就是提高招生人數(shù)，, , 目標首先分解為各部門應(yīng)實現(xiàn)的招生目標，然后再往下分解為各基層（訓(xùn)練隊）要實現(xiàn)的招生目標，最終可以分解為每個員工（教練員）要實現(xiàn)的招生目標。分目標必須具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)。
上級和下級還要就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。
4、擬訂工作計劃
將目標分解的過程，也就是每個員工在思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程，當目標分解完之后，每個員工對于下期的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形諸文字和表格，在執(zhí)行時記載進度情況，員工也就是從這里開始走出“自主管理”的第一步。
最后就是工作計劃確定的團隊會議，每人就自己的計劃與其他隊員以及主管做研討，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，也讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督與控制。
三、目標的組織實施與執(zhí)行
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。由于每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。那么，駕校實施目標管理的步驟方法具體有哪些呢：
1．確定責任主體
目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體，監(jiān)督執(zhí)行者是駕校每個部門的基層主管。因此預(yù)定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關(guān)系?！ ?/SPAN>
2．督促檢查必須貫串始終
目標管理，關(guān)鍵在管理。在目標管理的過程中，絲毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大。作為駕校管理者，必須隨時跟蹤每一個目標的進展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補救措施，確保目標運行方向正確、進展順利。目標管理追求是結(jié)果，可過程的管控絕不能忽視。
目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于駕校領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此駕校領(lǐng)導(dǎo)在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)。
3．成本控制必須嚴肅認真
目標管理以目標的達成為最終目的，考核評估也是重結(jié)果輕過程。這很容易讓目標責任人重視目標的實現(xiàn)，輕視成本的核算，特別是當目標運行遇到困難可能影響目標的適時實現(xiàn)時，責任人往往會采取一些應(yīng)急的手段或方法，這必然導(dǎo)致實現(xiàn)目標的成本不斷上升。作為駕校管理者，在督促檢查的過程當中，必須對運行成本作嚴格控制，既要保證目標的順利實現(xiàn)，又要把成本控制在合理的范圍內(nèi)。因為，任何目標的實現(xiàn)都不是不計成本的。
比如，駕校成本控制可以進行年初預(yù)算，由財務(wù)主管根據(jù)近幾年的總成本來確定一個年成本平均基數(shù)，再根據(jù)各部門工作性質(zhì)的異同，將預(yù)算分解到各部門去達到控制成本的目的。反之，也可以由各部門結(jié)合工作特點，先進行預(yù)算，報財務(wù)部門審核。但在全年的成本控制過程中，必須以月度或季度為階段進行跟蹤管理，壓縮非生產(chǎn)性開支，達到有效控制成本的目的。
4．考核評估必須執(zhí)行到位
任何一個目標的達成、項目的完成，都必須有一個嚴格的考核評估?？己?、評估、驗收工作必須選擇執(zhí)行力強的人員進行，必須嚴格按照目標管理方案或項目管理目標，逐項進行考核并作出結(jié)論，對目標完成度高、成效顯著、成績突出的團隊或個人按章獎勵，對失誤多、成本高、影響整體工作的團隊或個人按章處罰，真正達到表彰先進、鞭策落后的目的。
值得一提的是，現(xiàn)在有些駕校的總結(jié)、考核、評估，基本上都是泛泛而談，有的純屬于搞形式、走過場，沒有實效，還有的駕校片面地以招生數(shù)量或合格率等所謂的業(yè)績來論英雄，甚至將員工的安全文明意識、職業(yè)道德、誠信服務(wù)等置之腦后，滋生唯利是圖的土壤，誘發(fā)吃拿卡要損害學(xué)員利益的行為，其觀念值得深思，其做法是需要改進的。
駕校有必要依據(jù)考核評估結(jié)果進行硬性淘汰一些消極，責任心、能力都差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調(diào)動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。目前，有的駕校采取的是連續(xù)兩期團隊內(nèi)排名最差的一位強行撤離原工作崗位，之后對他加強培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出駕?！叭诵曰钡墓芾砝砟?。
在每一期末，每個部門成員都要做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要以上期的目標完成及市場狀況等做一個綜述，關(guān)鍵的是找出上期工作中的問題，總結(jié)出所取得的成就，初步計劃下期的工作內(nèi)容及工作重點。同時，駕校部門主管就整個團隊的業(yè)績達成情況做類似的報告。
5．目標不能放在角落里
目標應(yīng)該可視化，要貼到醒目的位置提醒每個人的奮斗方向。作到一目了然管理、一眼即知的管理、看得見的管理?？姑涝瘯r期“打到三八線”的目標幾乎每一個戰(zhàn)士都知道。2009年中國經(jīng)濟目標： GDP增長保八（8%）。通過電視電臺報紙網(wǎng)站多種媒體宣傳，經(jīng)濟工作者幾乎無人不曉。如果駕校大多數(shù)員工都不清楚本崗位的要求、本工序或本部門的目標，能做好本職工作嗎？
6．跟進過程，該調(diào)整時就調(diào)整，避免挫傷大多數(shù)人
在完成目標的過程中如果遇到不合適的地方，一定要適時調(diào)整，以免到問題發(fā)生時打擊員工的積極性。此外，上級要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。
但在調(diào)整過程中，必須足夠清楚幾個問題：本駕校最重視的價值是什么？有沒有找到激勵員工的更好的方法？當挫折產(chǎn)生時我們的團隊力量又能從哪里來？因此，能夠改變員工的不在于我們“說”了什么，而在于我們“是”什么。
7．目標實現(xiàn)與表揚批評常在
達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎勵?；顒颖旧碇荚谛纬蓤F隊更強的凝聚力。
駕校這些舉措制度化，增其權(quán)威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強其文化力，形成對員工行為約束與引導(dǎo)的力量。
如果目標有沒有實現(xiàn)，沒有獎懲兌現(xiàn)、沒有表揚獎勵、沒有批評處罰，員工可能會感到壓力不足或動力不足。長久以往，在崗位工作中就會產(chǎn)生職業(yè)倦怠癥，對待領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的目標會淡漠處置。
目標管理既是一種激勵手段，又是一種結(jié)果考評法，其核心就是確立駕校的某個部門目標或個人目標，然后以這些目標為基礎(chǔ)對部門或員工進行績效考核。然而，人是趨利的動物，在現(xiàn)實中你會發(fā)現(xiàn)，同樣是采用目標管理法的駕校，它們在具體的實施過程中卻相差很大，其中一個很重要的方面就是不同的企業(yè)在制定業(yè)績目標時所采用的方法不一樣、執(zhí)行的力度不一樣。
目標管理成功的關(guān)鍵在于：駕校領(lǐng)導(dǎo)人和高層對實行目標管理的堅定信心，駕校和個人利益的有機結(jié)合，對目標執(zhí)行過程的重視程度。為了進行有效的控制，駕校必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)，努力提高團隊個人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起；再由監(jiān)督、反饋兩條線來完善控制系統(tǒng)，保證目標執(zhí)行言必行、行必果。
金種子駕校管理系統(tǒng)
駕駛員報名平臺
